当然是，时势造英雄。

上周一个汽车制造业的HR朋友跟我说，“我们前几年不停地给员工灌输VUCA时代，结果疫情一来，大家自己就接受了，……”

疫情像个对撞机，震荡了市场格局、工作模式，甚至是什么是工作-生活的价值观。

这样的时机，让组织更加亲和地去寻找重新恢复生机的方法。敏捷就必然走上了它的舞台。因为敏捷的本质，就是适应，探索方向，快速适应。

基辛格说：“即便疫情过去，世界也不会是之前的样子了。”

敏捷宣言标明了：

▲ 一套新的价值观，也就是敏捷认为什么更重要

▲ 不是右边的不重要，而是当两者发生优序冲突时，敏捷更重视左边的价值

美国项目管理协会做了敏捷在中国发展的总结。

Scrum是目前C位的敏捷方法。它原本是英式橄榄球中“列阵争球”的专用名词。

请想象一下，一群毫无护具的大老爷们，头顶头肉对肉的去抢一个球时，场上的这只球队处于一种什么样的状态？它也代表了在Scrum敏捷方法中的一些原则和精神。

不是所有的项目都需要使用敏捷

需求不明确或者是技术频繁变动的情况下，用敏捷最适合。

Scrum的框架：魔力数字3和5

在Scrum框架中，有3个核心角色：

▲ 产品经理 Product Owner – 最大化产品价值，在敏捷团队中，产品经理就是客户的化身，而产品愿景就是其实现价值的利器

▲ 敏捷教练 Scrum Master – 运用服务式领导，服务于敏捷团队

▲ 团队 Team – 全力以赴实现迭代

3个角色的重要性，就如同一个赛龙舟团队一样，3者的无缝配合，可以让龙舟团队弯道争先。

那么，现在组织架构中的管理者，自然而然，就能担当“敏捷教练“的角色吗？

不一定，因为Scrum的成功来自于对框架的理性认识+对价值的感性认同，两者缺一不可。

Scrum强调的5个价值观分别可以解读为：

敏捷教练Scrum Master就需要是这5大价值观在敏捷团队、敏捷组织中的倡导者和引导者。

在分享现场有小伙伴问到了在推行敏捷中常见的坑，Douglas老师也分享了他的实际经验教训：

▲ 嘴上说“我们要推行敏捷的项目管理”的关键利益相关人，思维和动作仍然停留在瀑布式，比如，你们怎么一开始没有想清楚？……

▲ 客户不愿意跟我们一起“玩”：敏捷的过程，需要客户持续的参与，但往往客户认为项目交给你了，就是你的事情了，你就要给我搞定

▲ 认为只要开始“敏捷”，马上就能变“快”：实际上组织在一开始用敏捷时，很有可能会出现一个交付量下降的曲线

如果您有意在内部推动敏捷，相关数据必不可少；“14th Annual State of Agile Report” 给出了目前最新的一些关于敏捷应用和实践的调研数据，如感兴趣，请向您的LA销售顾问咨询索取。